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Juan Manuel Parra T. miércoles, 1 de marzo de 2017

En la actualidad pocos discuten que es un área con una tarea muy importante para el desempeño de la firma; sin embargo, son pocos los que creen que sea una función estratégica, excepto cuando hay conflictos laborales o en compañías donde el talento de su gente es un diferencial claro frente al mercado. Con excepción de empresas muy visionarias, a RR.HH. siempre los han percibido como un área de soporte administrativo y un centro de costos que ayuda al cumplimiento de temas legales, por lo que sus líderes han sido relegados a gestionar iniciativas puntuales.

Según un estudio de Harvard Business Review Analytics (2015), los altos directivos de las demás áreas están divididos sobre la importancia del papel de RR.HH. Son tantos los que piensan que deben centrarse en su papel tradicional, como los que creen que deberían alinear más a la gente con la estrategia del negocio. Pero señalan que lo que más frena a los directivos de esta área es su poca experiencia en los temas del negocio mismo y su baja capacidad de análisis para tomar decisiones estratégicas eficaces. Esto, a su vez, genera un círculo vicioso, pues, aunque la mayoría de los directores quisieran un área de RR.HH. más estratégica, solo 30% ha tomado medidas en esta dirección y 34% afirma que sus compañías no han hecho nada para desarrollar al personal de gestión humana. 

Para el gurú en estos temas, Dave Ulrich, solo 20% de los directivos de RR.HH. logran convertirse  en socios estratégicos de la alta dirección y 20% jamás llegará por el tipo de empresas donde están. El reto está en encontrar una forma de desarrollar al restante 60% para hacerlos más comprometidos, competentes y capaces de contribuir en el diseño e implementación de la estrategia corporativa, más que -como sucede hoy en día- sólo aportar datos para que otros lo hagan.

¿Cómo se ve un director de RR.HH. reconocido como socio estratégico? 

1. Reportan directamente al CEO, siendo su coach y asesor clave.

2. Conocen bien el modelo de negocio, siendo capaces de ver la panorámica del mercado y la organización, identificando oportunidades para ganar en competitividad.

3. Tienen un balance adecuado de habilidades humanas y técnicas y son capaces de hablar el lenguaje de los negocios.

4. Transmiten el input de RR.HH. mirando su impacto real en el negocio, no desde la teoría.

5. Construyen ventajas competitivas a través del talento y de una cultura valiosa que le da un diferencial al cliente. 

6. Diseñan planes de sucesión de liderazgo en los cargos clave, por lo cual tienen claramente identificados quiénes son, dónde están y qué tareas necesitan para desarrollarlos.

7. Ayudan a bajar costos o incrementar ganancias.

8. Miden cómo su función impacta la ejecución de la estrategia.

En cualquier caso, no se trata de ser socio estratégico de “un negocio”, sino de quien lo dirige. Y ganarse la confianza del CEO requiere mayor exposición, experiencia y educación en temas relevantes y transversales para el negocio, más que sobreespecializarse en los temas de la propia área. 

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