Con la inteligencia artificial, subir tarifas ya no sostendrá el margen

Una firma de abogados opera como la suma de las áreas de práctica que lideran los socios que un día decidieron unirse para trabajar juntos y compartir una marca, los beneficios y los riesgos, manteniendo cada uno su reputación y su cartera de clientes.

Cada uno de estos socios vende su tiempo y el de sus equipos y, en teoría, las tarifas y los lineamientos de precios de la firma los aprueba cada año el comité o la junta de socios, pero en la práctica cada socio termina fijando el precio de los encargos que trae. En los asuntos por horas aplica a su cliente los descuentos que considera oportunos, y en los asuntos por hitos pacta directamente el precio. También decide qué asociados trabajan en sus asuntos y con qué dedicación (en algunas firmas la contratación pasa por el comité, pero la asignación del trabajo sigue siendo suya), de modo que el coste de los fee earners depende en buena medida de él. Lo que los socios sí discuten de manera colectiva son, principalmente, los gastos de estructura.

Históricamente, ese reparto no ha generado tensiones relevantes porque las firmas han mejorado sus resultados año a año gracias, sobre todo, a una subida de tarifas que los clientes han ido aceptando, así que el margen se ha sostenido y los socios no han tenido motivos para preguntarse cómo se forma. El coste de esa tranquilidad, a nuestro juicio, es que puede pasar desapercibido cuánto se pierde entre la tarifa y lo que finalmente se cobra, o cuánto cuesta cada asunto, porque esas decisiones se quedan dentro de la práctica de cada socio y no siempre llegan al departamento de finanzas o se traducen en un informe para la dirección de la firma. Y eso ocurre aunque los datos para calcularlo estén en el registro de horas que la mayoría de las firmas ya lleva.

La inteligencia artificial obliga a repensar este modelo porque reduce las horas que necesitan muchos asuntos. Supongamos que un asunto que antes ocupaba cien horas de asociado pasa a resolverse con setenta. Mientras la reducción afecta a unos pocos asuntos, esas treinta horas se recolocan en otro asunto y siguen generando beneficio. Cuando la reducción llega a la vez a muchos asuntos, deja de haber dónde colocarlas, y la firma pierde la capacidad de cobrarlas por encima de lo que cuestan, pero sigue pagando el salario completo del asociado.

A partir de ahí, defender el margen depende sobre todo de dos decisiones que siguen en manos de cada socio: el descuento que concede y las horas que su equipo dedica a cada asunto. Por eso, en nuestra opinión, las firmas solo van a mantener el margen si empiezan a medir la realización de cada socio, es decir, cuánto cobra de lo que trabaja a tarifa, y el coste de cada asunto. Con esas cifras, los socios estarán en condiciones de pactar una política común de precios y descuentos.

El mercado británico ilustra bien lo que puede ocurrir, y sobre él ofrece datos verificables el Law Firm Survey 2026, el informe que PwC publica cada año sobre las cien mayores firmas del Reino Unido. Entre 2021 y 2026, las firmas que ocupan los puestos 26 a 50 de ese mercado subieron un 37% su precio por hora facturada y, aun así, su margen bajó del 24,9% al 24,0%. La subida quedó absorbida por los costes de personal, que pasaron del 42,7% al 47,0% de los ingresos, y una utilización que cayó de 1.210 a 1.141 horas por abogado. Mientras tanto, el beneficio por socio creció un 30%, así que los socios veían aumentar sus ingresos y difícilmente podían percibir que la firma convertía cada vez peor sus honorarios en beneficio.

En las firmas de Latinoamérica no hemos encontrado una serie de datos equivalente, pero lo que observamos en nuestro trabajo con ellas apunta en la misma dirección. Vemos cada vez más clientes que discuten la factura final antes que la tarifa, con lo que la negociación llega cuando el trabajo ya está hecho y se cierra con un descuento que concede el socio responsable de la relación. La diferencia entre lo trabajado a tarifa y lo cobrado, que en el sector se conoce como realización, se calcula multiplicando las horas registradas en cada asunto por la tarifa de quien las trabajó y comparando el resultado con lo cobrado, y cualquier firma que registre horas tiene los datos para hacerlo. Si no se revisa por socio o por cliente, ese dato puede pasar desapercibido, con lo que la firma acaba sin saber cuánto deja de cobrar ni quién lo concede.

El coste de cada asunto tampoco se suele mirar, porque la dedicación de los asociados la decide el socio que lleva cada encargo. Si un asunto por hitos se complica y hace falta incorporar a otro asociado, esas horas adicionales encarecen el asunto sin que el precio pactado con el cliente cambie, y el margen de ese encargo se estrecha sin que quede registrado. La firma sabe lo que le cuesta su equipo de asociados en conjunto, pero no necesariamente lo que le cuesta cada asunto, y el efecto solo aparece, mezclado con todo lo demás, en el resultado del ejercicio.

Cuando ese resultado llega al comité, lo que se revisa es la facturación de cada socio comparada con la del año anterior, y se da por hecho que quien factura más ha tenido un buen año. Lo que cada uno ha dejado de cobrar sobre la tarifa suele quedar fuera de esa revisión, porque ese dato, aunque podría calcularse, no siempre figura en el informe. Dos socios con la misma facturación pueden haber aplicado descuentos muy distintos, y si no se revisa su realización, la firma difícilmente sabrá a cuál de los dos se le ha escapado más dinero.

Con el valor de la hora subiendo cada año, los socios no han llegado a ver cuánto dejaban de ganar ni cómo se diluía el beneficio. Esa holgura se está acabando porque, con la inteligencia artificial, el cliente sabe que la firma trabaja con herramientas que reducen el tiempo, y no tendría por qué pagar una tarifa más alta solo para devolverle a la firma las horas que esas herramientas ahorran, de modo que la tarifa por horas pierde fuerza como referencia del precio. Los precios podrán seguir subiendo en la medida en que el trabajo aporte más valor al cliente, porque le libera de riesgos o le ayuda a tomar mejores decisiones, y la subida tendrá que apoyarse en ese valor. Entre tanto, el coste del asociado se reparte entre asuntos que facturan menos y, en una firma que no conoce el coste de cada asunto, el problema aparece al cerrar el año, cuando ya no tiene arreglo.

Las firmas latinoamericanas cobran, por regla general, precios por hora bastante más bajos que los de las firmas globales. En el trabajo que les llega por referencia de firmas internacionales, ese precio es parte de lo que hace atractiva a la firma local, y la firma que refiere el asunto tiene poco interés en que suba. De manera que el recorrido para seguir subiendo tarifas es más corto que en otros mercados, y es probable que esta vía, que también ha sostenido el margen en los últimos años, se agote antes, lo que hace más necesario conocer la realización y el coste de cada asunto.

Algunas firmas globales, presionadas por socios que piden más margen y por clientes que quieren pagar menos, han creado unidades de precios y gestión de proyectos que presupuestan cada asunto por fases, en función del tiempo y de las herramientas que requiere cada una. Una firma latinoamericana puede obtener buena parte de esa información con sus propios registros. Le basta con saber cuántas horas de socios y asociados han consumido históricamente las fases de sus asuntos más habituales y qué descuento ha aplicado cada socio en ellos, unos datos que, gracias a la propia inteligencia artificial, cada vez son más sencillos de procesar. El socio seguirá negociando con su cliente, pero partirá de un precio de referencia que la firma conoce y puede revisar.

Nuestra recomendación es empezar a medir la realización y el coste de los asuntos ahora, mientras la tarifa todavía compensa. Para el primer paso basta con sacar del registro de horas que la firma ya lleva la realización de cada socio y las horas que consume cada asunto, y revisarlas periódicamente junto a la facturación. Con esa revisión, el comité puede distinguir al socio que factura del que hace ganar dinero a la firma y ver por dónde se escapa el margen, si por el descuento que pasa desapercibido o por el asunto que consume más horas de las presupuestadas. El managing partner, con esa misma información, dispone de una visión de la firma, de sus áreas y de su estructura sobre la que tomar decisiones. Con esos números, los socios podrán pactar la política común de precios y descuentos, una decisión en la que se juegan la estrategia y el posicionamiento en el mercado tanto como el resultado financiero, y la forma en que cada uno fija sus precios y ocupa a su equipo pasará a ser un asunto de la firma.