martes, 18 de julio de 2023

En cualquier conversación informal con socios de firmas de abogados salen a relucir los planes de sus firmas a futuro. Siempre expresan una ambición por la mejora y el posicionamiento en los siguientes años, pero pocos tienen claridad en cómo lograrlo. Para que esta mejora se materialice es muy importante el papel de la estrategia, la cual tiene grandes particularidades en la industria legal y cuyo resultado debería ser un plan estratégico que permita responder a los socios de forma inmediata a la pregunta ¿cuál es el plan?

La estrategia es el conjunto de decisiones que adopta una firma para conseguir sus objetivos y, las firmas de abogados, como empresas de servicios profesionales, deben tener en cuenta que son muy diferentes al resto de las empresas en esta materia pues son empresas intensivas en capital humano, no en capital financiero, y esa diferencia va a marcar todo el proceso de definición de la estrategia.

Una de las partes más delicadas es la definición de la estrategia corporativa. Es común ver que las firmas, en su ambición de crecimiento, incorporen prácticas que más adelante pueden dificultar la estrategia. Definir con mucha precisión qué áreas va a ofrecer una firma y cuál es la sinergia entre las áreas es una decisión mucho más crítica de lo que puede parecer. Cualquier integración lateral o nombramiento de nuevos socios debe tener como pregunta principal ¿qué sinergias genera para la firma este nuevo nombramiento?

Una vez definida esta parte, la firma deberá desarrollar cada una de las estrategias de las áreas de práctica, para así poder superar a sus competidores.

Las firmas que buscan un crecimiento acelerado tienen una estrategia completamente distinta de las que buscan mantener un posicionamiento en el mercado y de las que han decidido proteger el posicionamiento que ya han construido. Una firma que solo se centra en la eficiencia, en el mejor de los casos, mantiene una estrategia pasada que le ha dado buenos resultados, pero no podrá esperar un posicionamiento distinto al que ya ha obtenido.

El reto es lograr que la ejecución de la estrategia coexista con la mejora de la eficiencia operativa (con los mismos recursos lograr más, o lograr lo mismo con menos recursos) y, consecuentemente, ser más competitivos en la rentabilidad de los socios y salarios de los asociados.

Cuando la firma ha conseguido tener claro y definido cuál es su estrategia para los próximos años, deberá aterrizar todos los conceptos y enfrentarse a la realidad. Es decir, si su estrategia proyectada es viable, las preguntas que la firma deberá responder con claridad son las siguientes:

a. ¿Tengo el equipo de socios y asociados adecuados? Es imposible desarrollar una estrategia si no contamos con los profesionales adecuados. Si no fuera así, todo sería tan sencillo como localizar a la firma más rentable de una jurisdicción y copiar su porfolio de servicios. Pero sabemos que esto no funcionará. Que, sin los profesionales adecuados, por conocimiento experiencia y reputación, es imposible desarrollar una estrategia. El patrón de decisiones en esta materia también es muy importante: ¿Si quiero incorporar esos profesionales, qué estrategia debo seguir? ¿Desarrollar las competencias de los profesionales que tengo en la firma? ¿Incorporaciones laterales de socios con su equipo? ¿Integración de firmas completas?

b. ¿En qué lugar del espectro de servicios quiero situar mi oferta? La firma debe tener muy claro en qué lugar del espectro de servicios profesionales sitúa su oferta. Una oferta excesivamente diversificada (de lo menos a lo más complejo) requerirá diferentes capacidades de la firma y de los profesionales que en ocasiones resultará imposible de gestionar. De ahí las escisiones de equipos que suceden en las firmas.

c. ¿Qué servicios demanda el mercado? Es el momento de conectar con la realidad y estudiar los flujos económicos de la jurisdicción donde operamos. ¿Qué mercados crecen? ¿Qué volumen de negocio hay en cada industria o sector? ¿Nuestros servicios son decisivos para el desarrollo de ese sector?

d. ¿A qué clientes voy a prestar esos servicios? Por último, la competencia definitiva de los socios para una estrategia de éxito: su capacidad relacional. ¿Tengo acceso al mercado? ¿Cómo es mi red de contactos en esos sectores?

Las anteriores son sólo algunas de las cuestiones que se plantean a la hora definir la estrategia de una firma. También deben incluir otras, como las estrategias operativas, de desarrollo de negocio, de gestión de la reputación, de sistemas de información, o de comunicación. Pero los cimientos de una buena estrategia se construyen sabiendo además que el secreto del éxito es la adaptabilidad al entorno cambiante y a la gestión de incertidumbre, asumiendo por ello que ese Plan no estará escrito en mármol.