Época de elecciones y cómo se elige un líder

Cuando una firma de abogados empieza a dejar atrás un modelo de liderazgo concentrado en uno o dos socios fundadores, suele surgir una pregunta inevitable: ¿cómo se elegirán los líderes de la firma en el futuro? A medida que la organización evoluciona hacia un verdadero partnership y el liderazgo comienza a institucionalizarse, esta cuestión deja de ser teórica y se vuelve central para la gobernanza de la firma. La pregunta parece sencilla, pero esconde un problema importante: elegir líderes en una firma profesional introduce dinámicas políticas dentro del partnership, y no todas las firmas están preparadas para gestionarlas.

A diferencia de una empresa tradicional, donde el liderazgo suele definirse mediante una estructura jerárquica clara, las firmas profesionales funcionan de otra manera. Es cierto que muchas organizaciones hoy cuentan con CEO’s o managing partners con responsabilidades ejecutivas más definidas. Sin embargo, los socios siguen siendo propietarios del negocio, controlan relaciones con clientes y conservan una autonomía considerable. En ese contexto, el liderazgo rara vez puede imponerse desde arriba. Para ser efectivo necesita legitimidad dentro del partnership.

Por esa razón, muchas firmas optan por elegir a sus líderes mediante votación entre socios. La elección no solo define quién ocupará el cargo, sino que otorga al líder un mandato dentro del partnership. Sin embargo, cuando las firmas empiezan a organizar estos procesos suelen encontrarse con una paradoja: las elecciones generan legitimidad, pero también introducen política interna en organizaciones que tradicionalmente han preferido evitarla.

Cuando se habla de política interna en una firma profesional no se trata necesariamente de conflictos abiertos. Con frecuencia aparece en dinámicas más sutiles: conversaciones entre socios para evaluar posibles candidatos, apoyos que se construyen de manera informal, diferencias de visión sobre la estrategia de la firma o sobre el ritmo al que deberían hacerse ciertos cambios. En ese sentido, los procesos de elección dentro de un partnership no son tan distintos de otras elecciones: hay preferencias, alianzas y debates sobre el rumbo que debería tomar la organización.

En nuestra experiencia, en las firmas profesionales una elección disputada no necesariamente es una señal de crisis. En ocasiones ocurre lo contrario. Cuando varios socios están dispuestos a presentarse como candidatos, suele reflejar que existe interés real por la dirección de la firma y disposición a participar en su gobernanza. En cambio, los procesos donde el resultado está decidido de antemano pueden ser más cómodos, pero no siempre generan el mismo nivel de legitimidad para el liderazgo.

Sin embargo, la legitimidad del liderazgo rara vez se construye únicamente en el momento de la elección. En las firmas profesionales se construye mucho antes, en la forma en que los socios perciben que el liderazgo distribuye costos, asume sacrificios y protege el proyecto colectivo. Cuando llega una crisis, lo que realmente se pone a prueba no es solo la estrategia de la firma, sino la confianza que el partnership tiene en quien la dirige.

Aquí aparece otra diferencia importante con las empresas tradicionales. En una organización corporativa muchas tensiones se resolverían como un problema de gestión: el CEO decide y la organización ejecuta. En una firma profesional ocurre algo distinto. Si los socios no sienten que han participado en la discusión o que sus preocupaciones han sido consideradas, una decisión puede ser formalmente correcta y aun así carecer de legitimidad dentro del partnership.

Hablando de este tema me recomendaron un breve ensayo del filósofo alemán Robert Spaemann sobre la confianza. En él sostiene una idea que resulta muy útil para pensar el liderazgo en organizaciones profesionales: la responsabilidad solo puede generar confianza cuando es personal. La confianza no se deposita en comités ni en procesos, sino en personas que están dispuestas a asumir decisiones y responder por ellas.

Ahí radica una de las particularidades del liderazgo en las firmas profesionales. A diferencia de otras organizaciones, el socio director no puede simplemente imponer decisiones. Los socios conservan autonomía, relaciones con clientes y una influencia real dentro de la firma. Por eso, el liderazgo en un partnership depende menos de la autoridad formal del cargo y más de la capacidad de persuadir, construir consensos y mantener alineados intereses que no siempre coinciden.

Tony Angel, quien fue socio director de Linklaters, utilizó en su momento una expresión que describe bien ese desafío: seeking clear blue water. Con esa frase buscaba transmitir la idea de abrir un espacio claro entre la firma y sus competidores, evitando quedar atrapado en la competencia directa del mercado. En el fondo, eso es precisamente lo que debería hacer una estrategia: definir dónde quiere jugar la firma y, sobre todo, dónde decide no competir. Pero en una firma profesional la estrategia no se implementa mediante órdenes jerárquicas. El verdadero reto del liderazgo consiste en lograr que el partnership ajuste su comportamiento y su práctica para hacer esa estrategia posible.

Al estudiar la historia de muchas firmas profesionales aparece una lección bastante clara. Las firmas pueden sobrevivir a crisis económicas, a ciclos difíciles del mercado e incluso a decisiones estratégicas equivocadas. Lo que rara vez logran reconstruir con facilidad es la cohesión del partnership. Mientras los socios siguen creyendo en el proyecto común, la firma puede atravesar momentos difíciles. Pero cuando esa confianza se debilita, la estabilidad del modelo se vuelve mucho más frágil.

En última instancia, cuando una firma de abogados se pregunta cómo elegirá a sus líderes, en realidad está enfrentando una cuestión más profunda sobre su modelo de gobernanza. Las elecciones no solo determinan quién lidera la firma. Determinan también qué tipo de firma quiere ser en el futuro.