martes, 6 de junio de 2023

Si tuviéramos que elegir una única palabra para definir el éxito en la configuración de un partnership, esta palabra sería cohesión. El constante conflicto -lógico y humano- entre los intereses individuales y los del colectivo de socios (la firma), hace que esta cohesión deba ser gestionada de forma permanente. Toda empresa quiere tener acceso al mercado de capitales. En el caso de las firmas de abogados, este acceso al mercado de capitales se refiere a la capacidad para mantener un partnership cohesionado, que sea atractivo y en el que se puedan ir incorporando nuevos socios.

Las particularidades de las firmas de servicios jurídicos hacen que su gestión sea más compleja y retadora que la de otras organizaciones. Su principal activo es intangible (experiencia, conocimiento, reputación…). El servicio que prestan es también intangible (una opinión o una representación), y su promesa de valor recae sobre un capital humano altamente cualificado, ambicioso y atractivo para la competencia, por lo que, contar con un sistema de compensación que se alinea con la estrategia, con los intereses de los socios mientras protege los activos de la firma, es la receta para un partnership exitoso.

Al buscar desarrollar la estrategia de la firma y alcanzar el posicionamiento deseado hay dos campos de trabajo para lograr la cohesión del partnership: (i) la sostenibilidad del modelo, y (ii) la rentabilidad de la firma mientras, a la vez, se compensa de forma adecuada el esfuerzo de los socios en todas sus facetas: en la aportación de trabajo legal y de negocio, en la gestión de los equipos, y como empresarios dueños de la firma.

¿Cómo es posible compensar de forma adecuada el esfuerzo de los socios cuando sus aportaciones son tanto objetivas como subjetivas? Es esta la dificultad a la que se enfrentan todas las firmas de abogados del mundo, con independencia de su tamaño o ubicación geográfica: el diseño de un sistema de compensación.

A grandes rasgos los sistemas de compensación contemplan dos variables: por una parte, en qué medida se recompensan los esfuerzos individuales y colectivos; por otra parte, la posibilidad de una recompensa continuada, es decir una recompensa tanto por lo aportado en el pasado que tiene efectos en el presente y tendrá en el futuro, o si bien se compensarán exclusivamente los esfuerzos presentes.

Hay varias tendencias de mercado que amenazan de forma constante los sistemas de compensación, y cuanto más extremos hacia el individualismo o la socialización, más amenazados:

1. La mayor movilidad de socios entre firmas. Es habitual leer en los medios especializados cada semana, cómo una firma ha incorporado como socio a alguien que lo era en otra firma. La carrera de socio ya no se contempla solo dentro de la misma firma, los hechos han confirmado una carrera profesional del socio entre varias firmas.
2. La entrada de firmas de otras jurisdicciones. En el pasado, y en mercados locales, todas las firmas tendían a hacer las cosas de forma parecida. La entrada de firmas de otras jurisdicciones altera las normas del juego, introduciendo novedades que se adaptan mejor a algunos profesionales.
3. La convivencia de varias generaciones en el partnership con necesidades y motivaciones muy diferentes.

¿Cómo resolver todas estas cuestiones? Asumiendo que el sistema de compensación de socios es una de las herramientas con la que las firmas disponen para llevar a cabo su estrategia.

• No hay modelos. Un partnership es un grupo de personas irrepetible. Su sistema de compensación también lo es.
• Debe conectar a varias generaciones de socios.
• Debe alinear los intereses de socios y profesionales (ser coherente con el sistema de compensación de profesionales y el plan de carrera de la firma).
• El sistema es dinámico. Los intereses y motivaciones de los socios varían.
La estrategia de las firmas de abogados adquiere más importancia a medida que los mercados maduran, las firmas traspasan fronteras y el sistema de compensación de socios es una herramienta al servicio de la estrategia.
Si una firma modifica su estrategia (mejora de posicionamiento, defensa ante la entrada de nuevos competidores, entrada en sectores de actividad, etc.), debe revisar, aunque sea para confirmar, su sistema de compensación de socios y lo debe hacer con cuidado absoluto, pues no hay cambio más profundo en la cultura de la empresa que la alteración del modelo de compensación.