Las mejores juntas no temen evaluarse para gobernar mejor

Existe una contradicción a veces no reconocida en el gobierno corporativo. La junta directiva exige resultados a la gerencia, revisa indicadores, cuestiona decisiones estratégicas y demanda explicaciones cuando los objetivos no se cumplen. Sin embargo, no siempre aplica el mismo rigor a su propio desempeño y sus evaluaciones terminan convertidas en informes formales, y no en acciones concretas de mejora.

En América Latina se han dado avances importantes en materia de gobierno corporativo y los reguladores, inversionistas y códigos de buen gobierno promueven evaluar el desempeño de las juntas. No obstante, hay una pregunta incómoda: ¿estas evaluaciones realmente están ayudando a que las juntas gobiernen mejor o solo terminan confirmando que todo está “bien”?

La respuesta depende menos de la existencia de una evaluación y más del uso que se hace de sus resultados. Una evaluación que no genera conversaciones difíciles, planes de mejora y compromisos verificables pierde gran parte de su valor.

Evaluar una junta no es una tarea sencilla. Las relaciones personales, las dinámicas de poder, e incluso la cultura corporativa limitan la incomodidad de cuestionar a quien gobierna. En muchas ocasiones aparece una pregunta implícita: ¿para qué evaluar si la empresa está obteniendo buenos resultados?

Precisamente cuando las organizaciones atraviesan buenos momentos es cuando tienen mejores condiciones para fortalecer sus prácticas de gobierno y prepararse para escenarios más complejos. La confianza en la junta no es incompatible con una evaluación rigurosa; por el contrario, esa confianza se construye y fortalece mediante procesos de evaluación y aprendizaje.

La tendencia evoluciona hacia modelos de evaluación exigentes. El primer nivel consiste en evaluar la junta como órgano colegiado: calidad de las discusiones, composición, diversidad de perspectivas, supervisión, gestión de riesgos y relación con la administración. Pero esto ya no es suficiente. La responsabilidad individual es importante. Cada miembro debe preguntarse si aporta valor, si dedica el tiempo suficiente, si desafía constructivamente las decisiones y si mantiene actualizados sus conocimientos frente a un entorno empresarial que cambia de forma acelerada.

El segundo paso es incorporar evaluaciones externas de forma periódica. No porque los miembros de la junta no puedan autoevaluarse, sino porque toda organización tiene puntos ciegos. Un evaluador independiente aporta objetividad y promueve conversaciones difíciles pero necesarias.

El tercer foco proviene de la tecnología y el uso de herramientas basadas en IA para complementar el proceso. No para reemplazar el criterio humano ni para tomar decisiones estratégicas, pero si para identificar patrones y generar información objetiva y contribuir a tener discusiones más transparentes.

Las mejores juntas no son las que tienen la calificación más alta en una encuesta. Son aquellas que utilizan la evaluación como un mecanismo permanente de aprendizaje, autocrítica y mejora continua. Entienden que gobernar implica cuestionarse, adaptarse y evolucionar con la misma disciplina que exigen a la administración.

La capacidad de las juntas directivas para evaluarse con honestidad, reconocer sus oportunidades de mejora y actuar en consecuencia es un factor diferencial. Entender que la evaluación no es una amenaza para su autoridad, sino una condición indispensable para ejercer un gobierno corporativo más sólido, más responsable y preparado para el futuro.