Crecer sin estructura: el error que no aparece en los estados financieros

Durante los últimos años, el crecimiento se ha convertido en el principal indicador de éxito empresarial. Más tiendas, más líneas de producto, más territorios, más alianzas. En Colombia y en América Latina, una parte significativa del sector retail —y de otros sectores intensivos en operación— ha adoptado la expansión como una estrategia casi obligatoria.

De acuerdo con información reportada por medios económicos y análisis sectoriales, solo en el último año las principales cadenas comerciales en Colombia anunciaron la apertura de más de 1.000 nuevos puntos de venta, con crecimientos anuales superiores al 10 % en formatos de descuento, especialidad y conveniencia. Este fenómeno no se limita a la apertura de tiendas físicas: también se manifiesta en la creación de nuevas líneas de producto, el lanzamiento de marcas paralelas, esquemas de franquicia, licencias y alianzas con terceros para acelerar la presencia en el mercado.

El problema es que el crecimiento no suele fallar por falta de mercado. Falla cuando la estructura que lo sostiene deja de ser suficiente.

La evidencia empírica es consistente: a medida que una empresa crece, la complejidad organizacional aumenta más rápido que su capacidad interna de decisión. Los costos ocultos del crecimiento no aparecen de inmediato en los estados financieros, sino que se manifiestan primero como fricción interna, lentitud decisional y pérdida de control sobre procesos que antes eran manejables.

Esto se traduce en decisiones que no parecen jurídicas cuando se toman, pero lo son por sus consecuencias acumulativas. No se trata de ilegalidades evidentes, sino de elecciones estratégicas incompletas: cómo se contrata y gestiona personal en múltiples sedes; cómo se delegan funciones sin redefinir responsabilidades; cómo se firman contratos diseñados para una empresa pequeña que hoy opera en varias ciudades; cómo se lanzan campañas comerciales o se celebran alianzas sin un marco que soporte la escala.

Las cifras acompañan esta realidad. Las actuaciones administrativas y procesos sancionatorios relacionados con prácticas laborales, contractuales y regulatorias han aumentado de manera sostenida en empresas con alta rotación y expansión territorial. Pero el impacto no se agota en lo laboral. A medida que la empresa crece, lo hacen los riesgos contractuales, regulatorios y reputacionales: contratos que no contemplan la expansión geográfica, licencias que no soportan nuevos usos, esquemas de franquicia mal diseñados, acuerdos comerciales que funcionan en un contexto reducido pero fallan al replicarse.

El patrón se repite en distintos sectores y mercados. Empresas que crecieron rápido, con productos exitosos y marcas fuertes, pero que no rediseñaron su arquitectura interna a tiempo. Cuando el problema se hizo visible —conflictos con terceros, tensiones regulatorias, litigios, pérdida de control operativo—, el crecimiento ya había superado la estructura que debía sostenerlo.

Lo más crítico es que estas fallas no suelen percibirse como problemas jurídicos en el momento en que se gestan. Se ven como decisiones de negocio, de operación o de mercado. La asesoría jurídica entra después, cuando los efectos ya son visibles y el costo de corrección es significativamente mayor. Para entonces, el derecho deja de ser una herramienta estratégica y se convierte en un mecanismo reactivo.

Por eso, el verdadero riesgo del crecimiento está en hacerlo sin una lectura integral de las consecuencias jurídicas que esa decisión tendrá cuando la empresa sea más grande, más visible y más exigida. Crecer sin rediseñar la arquitectura jurídica no es una apuesta audaz. Es una forma silenciosa de transferir problemas al futuro.

Y el futuro, en empresas que crecen rápido, suele llegar antes de lo esperado.