Antonio Gómez Montoya
El 2025 fue un año en el que se profundizaron dinámicas que ya se venían evidenciando desde años anteriores. No aparecieron fenómenos completamente nuevos, pero sí una aceleración clara de procesos que venían transformando el mercado legal: un crecimiento más estable de la demanda (consistente con lo que observábamos en 2023 y 2024); clientes con expectativas crecientes de eficiencia y predictibilidad; una adopción más decidida de herramientas de IA; menor disponibilidad de talento junior en algunas jurisdicciones; un ciclo de fusiones y alianzas entre firmas; y la entrada creciente de fondos de inversión interesados en consolidar o integrar prácticas legales. Todos estos fenómenos, que se intensificaron en Europa y comenzaron a manifestarse también en Latinoamérica, son señales de una transición profunda en la estructura del sector legal y en la forma en que históricamente se han prestado los servicios.
Cuando se analizan todos estos cambios en conjunto, es evidente que la industria está atravesando un “periodo liminal”. Me encontré con este concepto de las profesoras L. Empson y J. Howard, quienes explican cómo las organizaciones viven transiciones en las que el modelo anterior deja de funcionar plenamente mientras que el nuevo aún no se define por completo. Esa descripción refleja con precisión lo que está ocurriendo hoy en el sector legal: sabemos que la forma en que se prestan los servicios jurídicos se está reconfigurando, pero aún es temprano para anticipar hacia dónde evolucionarán estos movimientos. Lo que sí nos enseñan transiciones similares en el pasado es que, en momentos como este, el Managing Partner o los órganos de gobierno deben recurrir a las herramientas que tienen a su disposición para sortear la incertidumbre. Y una de las más determinantes es la revisión de los sistemas de compensación.
En este contexto, la forma en que se compensa a los socios se convierte en una pieza central para la gestión. La compensación no solo distribuye ingresos: orienta comportamientos, establece prioridades y sostiene la cohesión interna. Sin embargo, muchas firmas terminaron 2025 con modelos que siguen premiando criterios del ciclo anterior, más alineados con antigüedad, volumen o discrecionalidad, a pesar de que la realidad del negocio ya exige otros comportamientos. Esa desconexión se ha traducido en inequidad percibida, tensiones políticas y decisiones que no siempre coinciden con la estrategia deseada de la firma.
Por eso, el primer paso para un Socio Director en estos momentos de transición es revisar con claridad qué incentivos están guiando realmente la conducta del partnership. La rentabilidad debe volver al centro de la discusión. La facturación bruta dejó de ser un indicador suficiente; lo relevante es cuánto valor deja cada socio después de costos, estructura y eficiencia operativa. Las firmas que avanzaron mejor entre 2024 y 2025 fueron precisamente las que empezaron a medir este impacto con mayor precisión e incorporarlo en sus decisiones.
En paralelo, ganó relevancia la estabilidad comercial. En un mercado más competitivo, los picos ocasionales de facturación resultan menos valiosos que un pipeline diversificado y predecible. Este tipo de comportamiento estabiliza la operación y permite planear con mayor claridad, por lo que debe quedar reflejado en los incentivos.
La adopción de tecnología también se convirtió en un criterio tangible de contribución. La IA y la automatización comenzaron a generar mejoras reales en márgenes, tiempos y escalabilidad. Los socios que reorganizaron procesos, elevaron la productividad de sus equipos y aplicaron herramientas de manera estratégica aportaron un valor directo a la rentabilidad que muchos modelos de compensación todavía no reconocen con suficiente peso.
A esto se sumó la importancia creciente de la formación de talento. La escasez de juniors y la movilidad lateral demostraron que atraer, desarrollar y retener equipos sólidos es una de las contribuciones más determinantes para la sostenibilidad futura de la firma. Y aunque los juniors empiezan a ser más reemplazables por herramientas tecnológicas, invertir en ellos sigue siendo fundamental. Como señala Miguel Ángel Pérez de la Manga en una opinión reciente: “los juniors son hoy menos rentables, pero siguen siendo imprescindibles para sostener la estructura del partnership, asegurar el relevo generacional y preservar el conocimiento institucional”.
Todo lo anterior llevó a un aprendizaje transversal en 2025: la importancia de la coherencia interna. No es viable afirmar que la estrategia prioriza rentabilidad, eficiencia, tecnología o especialización si la compensación continúa premiando criterios heredados. La consistencia entre discurso e incentivos se volvió determinante para preservar la confianza dentro del partnership. Y cuando la firma decide hacer ajustes, estos deben implementarse de forma gradual, documentada y sensible al equilibrio político, evitando escenarios de ganadores y perdedores extremos.
En síntesis, las dinámicas que se anunciaron en 2024 y se profundizaron en 2025 confirmaron que revisar los sistemas de compensación en estos periodos de transición no es un ejercicio técnico, sino estratégico. En un entorno donde el mercado, la tecnología y la competencia evolucionan con rapidez, la compensación es la herramienta más efectiva para ordenar la transición, proteger la cohesión interna y asegurar que la firma avance con claridad hacia el ciclo que ya está tomando forma en la industria legal.
¿Quiere publicar su edicto en línea?
Contáctenos vía WhatsApp
