lunes, 8 de mayo de 2023

Las firmas profesionales sufren un deterioro de sus activos si no abren su esquema de propiedad a tiempo pues, el “círculo virtuoso” de la gestión de este tipo de empresas, en el que se fundamenta la industria (profesionales vs propietarios vs clientes) pierde su equilibrio.

Por lo general, las firmas de servicios jurídicos se fundan de la misma forma; un abogado talentoso, experto en un tema y que es reconocido por la sociedad como tal, quien adicionalmente resulta ser hábil para los negocios, decide formalizar la prestación de sus servicios, muchas veces solo, algunas otras con un amigo o familiar con quien encuentra afinidad. Con el pasar de los años, la firma y los fundadores empiezan a adquirir un reconocimiento en el mercado que se traduce de manera natural en la atracción de más clientes, con transacciones más complejas y rentables, pero que les exigen una capacidad de reacción inmediata y con lo más altos estándares de calidad, elementos que los socios fundadores, por sí solos, no pueden alcanzar y que los obliga a incorporar profesionales cualificados para crecer.

Es este el momento en el que los fundadores deben preguntarse si desean crecer e institucionalizar la firma y que esta los trascienda o si, por el contrario, desean escalar su apalancamiento con una estructura cerrada. Ninguna de las dos opciones es mejor que la otra, son simplemente diferentes y escoger cual seguir dependerá del tipo de negocio que los fundadores desean alcanzar y la visión que tengan.

Es más común que una firma con un expertise fundamentado en la experiencia y el conocimiento (como sucede en un área de corporativo, financiero o M&A) requiera de una mayor cantidad de profesionales con seniority (asociados y directores) que una firma que fundamenta su expertise en un servicio estandarizado el cual no exige incorporar gran cantidad de mano de obra altamente cualificada (como sucede en el proceso de registro de marcas o la simple presentación de impuestos). En el primer ejemplo, los activos de la firma se basan en las relaciones con los clientes y la captación de negocio se deteriora rápidamente si los fundadores, al final de su vida profesional, no dan el paso de abrir la propiedad a la segunda generación, mientras que en el segundo ejemplo -servicios estandarizados- el socio no es tan determinante y se identifica más con un accionista que aporta capital financiero.

Si se concluye que los fundadores desean perseguir el crecimiento, la institucionalización y consecuentemente la apertura del partnership, los tiempos para hacerlo son cruciales. En menos de lo que estos quisieran, los asociados senior y directores que han incorporado a la operación (y quienes han alivianado la carga, mejorado el servicio y la atención al cliente) estarán liderando directamente grandes transacciones, realizando ventas a sus pares que ahora dirigen empresas contratantes y el mercado los habrá empezado a reconocer como expertos “jóvenes” -con tarifas sustancialmente menores que las de sus mentores-. Cuando esto suceda, los directores y asociados senior pedirán a la firma una mayor retribución económica por sus funciones y querrán participar del éxito económico que han contribuido en generar, pero también exigirán ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones estratégicas pues estas impactarán directamente su futuro. Si la firma falla en la misión de compensarlos adecuadamente, la competencia no dudará en hacerlo.

A medida que los altos salarios y beneficios de los asociados senior y directores se devoran la utilidad de la Firma y afectan de manera insostenible los márgenes, la decisión natural como fundador será la de abrir la participación accionaria a las nuevas generaciones y avanzar aún más en el proceso de institucionalización. En este punto, las preguntas a resolverse en un nuevo pacto de socios y reglamento de compensación serán: ¿cómo quiero que las nuevas generaciones de socios y asociados se comporten?, ¿cómo incentivo ese comportamiento?, ¿en qué medida debo socializar los beneficios y riesgos derivados de la actividad de la firma si incorporo nuevos profesionales al partnership? y el reto será transmitir la cultura de la firma y la visión que los fundadores tienen de esta a nueva generación de socios.

Es importante considerar que al igual que sucede en otras industrias, los clientes de las firmas también se renuevan por edad, es por esto por lo que la firma debe estar en la capacidad de proporcionar a sus clientes interlocutores pares, con los cuales encuentren sinergias no solo profesionales sino orientadas al desarrollo y la captación de negocios. No se debe olvidar que la propiedad de una firma de servicios profesionales deberá estar distribuida entre aquellos que tienen las relaciones con los clientes y aquellos con la capacidad de captar nuevos asuntos.

Los fundadores deberán entender que esta etapa de apertura (en la cual se habrá alcanzado el equilibro - profesionales vs propietarios vs clientes-) vendrá acompañada de un permanente conflicto entre los intereses particulares y los intereses del colectivo, y serán ellos los encargados en primer momento de impulsar una cultura de solidaridad mientras su posición e influencia se va marchitando y una nueva generación toma las banderas de la institución.

Para finalizar el proceso, será necesario encontrar el ethos del partnership: una cultura y valores comunes a todos los socios y que presida la toma de decisiones ante la tensión generada entre los intereses individuales y colectivos. Si los fundadores lo logran, habrán dado el primer paso en la creación de una institución que transciende a quienes fundaron la firma con tanto esfuerzo.