lunes, 8 de marzo de 2021

La resiliencia implica, entre otros, la capacidad de sobreponerse y adaptarse a situaciones inusuales e inesperadas. En el ámbito corporativo y en particular para sociedades pequeñas o en etapa temprana, muchas veces, estas situaciones “inusuales” o “inesperadas”, contrario a tener una connotación negativa, son el resultado del crecimiento, madurez y éxito del negocio, lo cual conlleva nuevas exigencias para su estructura corporativa.

Suponiendo altos estándares de calidad, diferenciación y funcionalidad de los productos o servicios, desde una perspectiva más subjetiva, cualidades que resultan ser un patrón común de los fundadores de empresas que han demostrado rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad en el tiempo son la capacidad de adaptación al cambio y planificación. Ser resiliente al cambio conlleva ser flexible, pero también abstraerse de los intereses propios, salir de la zona de confort y tener la habilidad de redireccionar y adaptar la empresa a las circunstancias que se presenten. Por otro lado, la planificación permite enfocar esfuerzos hacia objetivos estratégicos de la sociedad y definir planes de acción de largo plazo.

En etapas tempranas de una sociedad, el crecimiento depende de la visión de sus fundadores y su consolidación tiene relación directa con el liderazgo, inspiración y pasión que éstos imprimen en su negocio. Esto se ve reflejado en que usualmente en sociedades pequeñas o en su etapa temprana, la administración y direccionamiento está en cabeza y gira en torno a sus fundadores, quienes ejercen el doble rol de accionistas y administradores.

Este esquema puede parecer adecuado y costo-eficiente en etapas tempranas, incluso hay algunos ejemplos que evidencian que el fundador puede ejercer la dirección de la sociedad de manera eficiente y sostenible en sus etapas de crecimiento, sin embargo, en la mayoría de casos esta es la excepción y en un entorno dinámico de mediano y largo plazo, uno de los pilares fundamentales debe ser favorecer la continuidad y desempeño de la empresa, más allá de sus fundadores e independientemente de quienes ejerzan las posiciones de dirección de la misma.

La transición en los cargos de dirección es inevitable y la empresa debe prepararse para enfrentarse a nuevos escenarios cuando ésta se produzca. Es entonces cuando, la capacidad de adaptación y planificación juegan un rol fundamental, al requerirse para definir estrategias que garanticen la continuidad del negocio y proporcionen herramientas para preservar el propósito y los valores que diferencian y definen la empresa y el negocio.
Un plan de sucesión o transición debe definirse según las necesidades y tipo de empresa.

Además del retiro por jubilación y cambios generacionales, en sociedades pequeñas o en etapa temprana con potencial de crecimiento, es usual que el desarrollo y evolución del negocio exija nuevas competencias y habilidades de sus directivos. Conviene definir directrices, vinculantes para los accionistas y administradores, estableciendo procedimientos aplicables al nombramiento de directivos y partiendo de una constate autoevaluación que permita determinar hitos que den lugar a movimientos en el equipo gerencial.

En conclusión, un plan de sucesión o transición permitirá que la sociedad, siendo independiente de sus fundadores, se adapte y anticipe al crecimiento y a los retos que el mismo conlleva. Adicionalmente, establecer procesos de sucesión o transición generará confianza y certeza a sus empleados, clientes, acreedores y demás grupos de interés