El método es lo que distingue el proyecto. El primer grupo de 19 perfiles, presentado en mayo, no se entrenó con el trabajo previo de cada socio. Se construyó con entrevistas de varias horas diseñadas para capturar su forma de razonar, sus valores y su manera de entender el ejercicio. El director de software, datos e innovación de la firma lo comparó con un mapa de baja resolución del cerebro de la persona.
Esa entrevista es la parte del proyecto que más vale. Pocas firmas le han pedido a un socio que explique cómo decide y que lo deje por escrito. El criterio que diferencia a una firma suele vivir en la cabeza de unos pocos y se transmite por cercanía, a quien tuvo la oportunidad de trabajar a su lado durante años. Vorys tuvo que formalizarlo porque la herramienta lo exigía.
El socio director, Michael Martz, explicó para qué lo usan. La herramienta sirve cuando hace falta una segunda opinión y el socio no está disponible. También permite reunir varios puntos de vista de socios sobre un documento que antes revisaban un asociado y un socio. Anunció además que la firma planea crear perfiles de los jefes jurídicos de sus clientes para anticipar cómo leerán un texto.
La objeción más útil vino de fuera. Wayne Stacy, director ejecutivo del Berkeley Center for Law and Technology, sostuvo que organizar el trabajo alrededor de las habilidades que exige cada tarea rinde más que simular la personalidad de un abogado. Advirtió además que los perfiles demasiado individuales terminan glorificando a la persona.
Esa observación separa dos proyectos que se parecen. Un perfil por socio conserva el conocimiento atado a quien lo tiene, ahora en una versión que no duerme. Institucionalizarlo exige otro paso: convertir ese criterio en estándares de la firma organizados por tipo de trabajo, que sigan valiendo cuando el socio se retire. Lo primero multiplica la presencia del socio. Lo segundo hace que la firma sepa lo que el socio sabe.
El experimento deja además preguntas que cualquier firma tendrá que responder antes de imitarlo. Una es a quién pertenece el criterio documentado de un socio cuando este se retira o se muda a otra firma. Otra es qué autorización hace falta para modelar el modo de pensar del abogado interno de un cliente y qué ocurre con esa información si la relación termina.
Para una firma colombiana la lección se puede aplicar sin comprar tecnología alguna. El paso costoso es la conversación en la que un socio explica cómo decide. Esa conversación puede empezar esta semana. Lo que cada firma debe resolver antes es si quiere conservar a sus socios en otra forma o construir una organización capaz de saber lo que ellos saben.
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