miércoles, 8 de mayo de 2024

La terminación del acuerdo entre la firma con alcance global DLA Piper y la colombiana Martínez Beltrán anunciada hace pocos días, nos obliga a cuestionarnos qué falló en su estrategia de posicionamiento conjunto en Colombia, o mejor, cuál de los mercados en los que la alianza competía se desalineó y motivó el cambio de estrategia: ¿fue una falla con el talento interno? ¿fue un problema en la configuración del partnership? o ¿fueron los clientes los que requerían de un servicio prestado de manera distinta?

En su momento, el aterrizaje de dos grandes redes de abogados (Dentons a través de su acuerdo con Cárdenas y Cárdenas y DLA Piper a través de Martínez Beltrán), marcaron un hito en Colombia. La consolidación de ambas firmas modificó el mercado legal y la forma de prestar servicios jurídicos en el país.

Existen tantos tipos de alianzas o redes globales y regionales como modelos de negocio. En un extremo de los modelos encontramos las redes que comparten marca, beneficios, gobernanza e incluso talento. Al otro lado están las alianzas que funcionan como agrupaciones de bufetes independientes que trabajan juntos con cierto nivel de cohesión y que buscan generar trabajo para los demás, pero sin ninguna exclusividad.

Cuando el dinamismo y la solidez de la economía confluyen con el deseo de crecimiento e institucionalización de una firma, hacer parte de una alianza internacional es una decisión estratégica útil.

Las alianzas permiten formalizar estructuras y procesos de manera acelerada y apalancarse en modelos consistentes y con un éxito ya probado. Así mismo, estas alianzas permiten nutrirse de una red internacional y alcanzar clientes rentables e internacionales que ven al país como atractivo, y a los cuales, por sí sola, a la firma le hubiera costado alcanzar. De igual forma, permite que los clientes con crecimiento no deserten hacia estructuras de firmas más desarrolladas, con mejores posicionamientos y presencia internacional.

Ejemplo de esto fue la alianza entre DLA Piper - Martínez Beltrán, que obtuvo 4 logros notorios: Primero, incorporó socios laterales rápidamente, creando un esquema llamativo que les ofrecía sostenibilidad y rentabilidad, consiguiendo crecimientos históricos y sobresalientes en facturación año a año.

Segundo, logró competir frente a frente con las firmas tradicionales por el mejor talento del mercado y configuró equipos sólidos.

Tercero, incrementó su participación en las transacciones hito del país. Por último, de la mano de su socio internacional logró dar un paso gigante hacia la institucionalización y apertura del partnership de la firma, dejando atrás lo que por veinte años fue una firma familiar con un único socio fundador y transfiriendo de manera muy exitosa la dirección de la firma a una segunda generación. ¿Entonces que falló con esta alianza?

Desde la barrera, pareciera que no se debe a un problema con el talento interno, e intuyo que más bien se debió a un problema en la configuración del mercado de socios y el mercado de clientes que la firma desea alcanzar en los próximos años.

Cuando la economía flaquea, el país deja de ser atractivo para los clientes que nutrían la alianza internacional, y las transacciones comerciales, que son lo suficientemente grandes y rentables para las estructuras robustas, escasean. Es entonces cuando la puja entre los despachos de “primera categoría” por participar en estas operaciones se agudiza.

¿Qué más pudo haber pasado?

La alianza pudo haber limitado la posibilidad de asesoramiento de transacciones de buen tamaño. También pudo haber restringido la incorporación de socios laterales con carteras de clientes relevantes (muchas veces por conflictos en una jurisdicción alejada y no relacionada), alejando la posibilidad de alivianar el costo de la estructura de la misma alianza.

Esto la pudo oxidar, ya que la pérdida de eficiencia castiga inmediatamente la rentabilidad de los socios, y lo que en un momento había sido una firma en crecimiento y desarrollo, ahora es una firma consolidada con alas propias que depende en menor medida alianzas externas.

En una industria donde la competitividad es tan alta, garantizar el mejor servicio bajo todas las circunstancias debe ser uno de los tres principales objetivos de una firma y, estoy seguro, esto fue lo que tuvieron en mente los socios al tomar la difícil decisión de abandonar la alianza, aunado a lo obvio, que es proteger la rentabilidad y evitar una pérdida de eficiencia en el momento económico que atraviesa Colombia.

*Antonio Gómez Montoya, Black Swan consultoría.