sábado, 21 de octubre de 2023

La fidelización del talento es un objetivo crucial para competir de manera efectiva en la industria legal; una retribución competitiva es importante a la hora de lograrlo, sin embargo, tanto las motivaciones como las necesidades de los profesionales son dinámicas y lograr encontrar los incentivos correctos para motivar a los asociados en las diferentes etapas de sus carreras es un reto que hoy enfrentan las firmas.

Siguiendo una visión humanista, las personas (en su relación con el trabajo) encuentran motivaciones en tres ámbitos principales; las motivaciones extrínsecas, que son aquellas que se encuentran en el deseo de conseguir una recompensa externa (dinero, reconocimiento, promoción en el trabajo); las intrínsecas que vienen marcadas por necesidades interiores como lo son los efectos del aprendizaje en ellos mismos (satisfacción personal) y, las trascendentes, que son el sentimiento personal de que su trabajo es útil (formar a un junior, sacar de un problema a un cliente).

Un asociado joven tendrá, al inicio de su carrera, una necesidad de aprendizaje que le llevará a valorar más el ámbito intrínseco, es decir, el efecto que tiene el trabajo para él (con independencia de cualquier factor extrínseco). A medida que el profesional evoluciona, las necesidades de aprendizaje disminuyen y las motivaciones extrínsecas cobran más fuerza, el profesional considera que ya ha aprendido todo lo necesario (o el aprendizaje restante es marginal).

Si ya era complicado establecer un equilibrio entre estos diferentes ámbitos de motivaciones, la batalla por el talento lo ha complicado aún más al ofrecer motivaciones extrínsecas desproporcionadas al inicio de la carrera profesional. Las firmas suelen querer como contraprestación a estas altas retribuciones una dedicación muy alta en tiempo, y los jóvenes profesionales, con sus necesidades extrínsecas más que cubiertas, buscan otros proyectos donde lograr un “equilibrio” que parece difícil encontrar. En ocasiones piden más tiempo y les dan más dinero.

Aunque la estrategia de la firma y las expectativas de los asociados parece no tener mucha relación entre sí, lograr alinear estas dos visiones es fundamental para la correcta motivación. Todas las estrategias y posicionamientos en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas, pero antes de contratar profesionales la firma deberá tener claridad respecto del tipo de negocio que quiere ser, los servicios que quieren prestar, a quién y cómo los quiere vender y con estos supuestos alinear su proceso de atracción y contratación.

Una firma que quiere posicionarse en el mercado de la alta complejidad, fundada en la experiencia y el conocimiento, requerirá de asociados con conocimiento profundo en una materia, que encuentren motivación al participar en transacciones complejas, con habilidades de investigación, negociación y que sean capaces de aprehender la generación de riqueza y negocio que los socios aportan a la firma para un día emularla. Estos asociados deben tener claro que su camino para ser socios será largo y dependerá de que ellos mismos sean reconocidos como expertos y logren tener una base de clientes lo suficientemente amplia como para en un futuro competir.

En contraposición, si lo que quisiera lograr es ofrecer servicios estandarizados en los cuales el requisito no sea la altísima cualificación, tendrá que enfocar su búsqueda en asociados que no les interese ser estrellas a ellos por sí solos, para quienes la retribución económica vs el equilibrio entre horas facturables y su vida privada sea más importante que el reconocimiento y que se sientan cómodos aportando en una cadena de valor. Comúnmente estos asociados son capaces de asumir mayores cargas de trabajo y administrar mejor su tiempo, tienen la capacidad de resolver retos complejos con soluciones simples y tienen alta atención al detalle.

Los secretos para la fidelización (o algunos, por lo menos) pueden encontrarse en estos factores:

Deberían configurarse, de forma correcta, las motivaciones extrínsecas e intrínsecas en cada momento de la carrera profesional, y sincronizarlas con las necesidades de los profesionales.

Cuando los salarios son altos, el valor marginal del dinero decrece. Y las demandas de los profesionales no se solucionan con dinero si lo que piden está relacionado con el tiempo, que tiene un valor marginal creciente.

El proyecto es muy importante, y deben sentir que forman parte de él. Especialmente en los posicionamientos más cercanos al expertise.

No hay fórmulas generales que funcionen. Si el nivel de desempeño en una misma categoría profesional es diferente, ¿por qué hacer bandas salariales rígidas que generen desigualdades?

Flexibilidad. El trabajo es algo que se hace, no un sitio al que se va cada mañana. Trabajar por proyectos pueden tener más sentido que trabajar por jornadas.

El talento de la firma y la estrategia de la firma están absolutamente conectados.

Fidelizar abogados en un entorno tan complejo es uno de los mayores retos de las firmas actualmente. Si bien hay que tener claro que la retribución es un elemento más para congeniar las motivaciones cambiantes de los abogados con los intereses de la firma, es un elemento necesario, pero no suficiente. No perdamos de vista el resto de las motivaciones, su carácter de mudables y la necesidad de siempre configurar unos y otras con el tipo de abogados y con la estrategia de la firma