Socios directores, liderazgo invisible y la complejidad de dirigir una firma de abogados

Pocas organizaciones son tan complejas de dirigir como una firma de abogados. No se trata de compañías con jerarquías claras ni de estructuras donde un título garantiza obediencia. Aquí, la legitimidad del liderazgo depende de la reputación profesional y de ser reconocido como primus inter pares: el primero entre iguales.

Esa condición lo cambia todo. Los incentivos económicos importan (y mucho) porque orientan el comportamiento y premian ciertas conductas sobre otras. Pero aun cuando influyen en la dinámica de la firma, no alcanzan para sostener el liderazgo. El líder debe apoyarse en algo más: la credibilidad que le da su trayectoria, la confianza de sus pares y la capacidad de persuadir. En este entorno, el poder se construye en conversaciones privadas, en la siembra de ideas y en la habilidad de leer la sala antes de avanzar.

A menudo se piensa que el consenso es la parte fácil, el desenlace cómodo. La realidad es distinta. Llegar a un acuerdo suele implicar discusiones intensas y, en ocasiones, conflicto abierto. Los abogados estamos entrenados para anticipar riesgos y someter argumentos a la crítica más dura: aplicamos esa misma disciplina cuando debatimos sobre el futuro de una firma. Una decisión que ha resistido ese proceso puede ser incómoda en el camino, pero sale fortalecida al final.

El reto, por tanto, no es evitar el conflicto, sino canalizarlo. El disenso bien manejado alimenta la creatividad y ayuda a descartar lo débil. El consenso no es un punto de partida, sino el resultado de haber puesto a prueba todas las ideas.

Incluso así, hay momentos en los que el primus inter pares queda solo. Resolver un choque entre clientes, recomendar el retiro de un socio o renunciar a un asunto que tomó años en construirse son decisiones que no se pueden repartir. Son episodios que definen el carácter del liderazgo y que recuerdan que la soledad también hace parte del oficio.

En las firmas profesionales, el liderazgo no debería entenderse como la figura de un socio carismático que concentra decisiones, sino como una red de relaciones que articula consensos, incentivos y un ejercicio de poder ejercido con sutileza. Se trata de un equilibrio delicado que, bien gestionado, permite a la vez preservar la autonomía individual de los profesionales y asegurar la cohesión del colectivo, garantizando continuidad sin renunciar a la innovación.

Liderar en este entorno no consiste en tener todas las respuestas, sino en hacerse las preguntas correctas con las personas adecuadas. Tal vez esa sea la verdadera medida de un primus inter pares: alguien capaz de sostener las tensiones, darles sentido y, aun en la incertidumbre, mantener a la firma en movimiento.

No hay respuestas definitivas, y quizá lo más honesto sea reconocerlo. Lo que sí resulta evidente es que necesitamos hablar más de estos temas. Porque en esa conversación se juega no solo la sostenibilidad de nuestras firmas, sino también la manera en que entendemos el poder y la autoridad dentro de la profesión.