lunes, 4 de septiembre de 2023
En la teoría y en la literatura mucho se encontrará sobre estos temas, así que aquí la novedad no será académica. Sin embargo, sí se pretenden formular preguntas que parecen teóricas, pero tienen todo de prácticas, y buscan que las familias empresarias entiendan mucho de lo que rodea a las empresas familiares (estos dos conceptos no son sinónimos…). Empecemos:
¿Hay una visión a mediano o largo plazo empresarial?
Ojo: la empresa familiar puede tener fin, pero la familia empresaria no, por más diferencias, peleas o disputas que haya. La familia va en el equipaje genético aunque sea. La visión marca el cause pero no es el camino, y por eso discutirla, tenerla y, más aún, comunicarla, es determinante para la coordinación de la familia empresaria frente a la empresa familiar. De ahí el viejo dicho: “el que no sabe para dónde va, cualquier bus le sirve”.
¿Existe un plan de sucesión patrimonial y ejecutiva?
La sucesión ejecutiva se refiere al reto de entregar la propiedad, tener “buenos propietarios”, y preservar las empresas familiares para que, ojalá, permanezca en la familia empresaria.
En las familias extendidas, como en las compañías, hay rotación (hay matrimonios, divorcios, nacimientos, muertes) y de todo esto hay consecuencias. ¿Está planeado qué hacer? Y eso que no estamos hablando de los efectos tributarios.
La otra sucesión es la ejecutiva, y refiere al reto de entregar la dirección de la empresa familiar, que implica, por demás, la sensación de un “vacío de poder” en la persona que entrega, pues ese cambio de rol (pasar de dirigir a ser un asesor o no estar en la empresa familiar) puede traer dificultades a quien lo entrega.
Y otra inquietud, ¿cómo hacer que la sucesión ejecutiva no modifique la identidad de la empresa familiar?
Lo decía Buzz Lightyear en Toy Story: hay que aterrizar con estilo.
¿Y el gobierno corporativo? ¿Es eficaz?
Mientras más cercano, más claro. Así debería ser, pero no lo es muchas veces. Las reglas de gobierno corporativo en lo que refiere a transparencia pueden ser determinantes para las familias empresarias.
Hay muchos problemas de “agencia” en las empresas familiares. Confluyen muchas relaciones, poderes, egos, dolores y mucho contexto. La facilitación de la toma de decisiones con todo ese equipaje es una tarea importante, relevante, titánica y profunda. Hay que abrir el espacio a las discusiones difíciles.
La gestión del talento…
Claro, hay muchos temas relevantes en las empresas familiares, y la retención u obtención del talento es una de ellas. ¿De verdad el mejor talento para la empresa son los descendientes? ¿Tienen la vocación de seguir con la empresa?
Pero también hay muchos talentos internos que no son de la familia. Personas que han ayudado a construir la empresa familiar y los grandes colaboradores de los fundadores. ¿Será mejor promoverlos y abrirles espacio?
Pero, ¿se están capacitando a los descendientes para ser buenos accionistas y posibles sucesores en la gerencia de las empresas familiares?
Arriba hablamos de la sucesión patrimonial y ejecutiva, pero, ¿y la sucesión técnica? ¿cómo capitalizar el conocimiento logrado por tantos años? ¿cómo gestionar ese conocimiento logrado?
La política de empleo familiar es fundamental pensarla y definirla. No es algo menor, y debe apuntar a los méritos y la formación.
Políticas de dividendos y reinversión.
Cada miembro de la familia empresaria tendrá necesidades, y eso hará que, dependiendo de su rol tenga un interés económico distinto. El gran reto para la empresa familiar será, sin duda, preguntarse sobre si se quiere premiar el crecimiento de la empresa, o el crecimiento del patrimonio personal de los miembros a costa del patrimonio empresarial. Ninguno es bueno ni malo… solo distintos.
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