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martes, 13 de mayo de 2014

Sea lo primero indicar que el LPM plantea un enfoque de proyectos para el trabajo que ha sido encomendado a la organización de abogados (firma de abogados, bufete, departamento jurídico, etc.). Esto nos permite tener un marco diferenciador frente al enfoque de gestión por procesos, toda vez que, en el LPM, siempre estará presente el concepto de tiempo como factor limitante de todas las tareas que se ejecuten. Es decir, nunca un proyecto será la continua e infinita realización de tareas para la consecución de resultados. Para el quehacer de los abogados en el día a día, es casi natural pensar que todas las actividades realizadas son finitas en el tiempo y mucho más cuando estamos frente a la gestión de procesos judiciales pues por ley, un proceso judicial no es infinito en el tiempo y tampoco podría serlo (aunque pareciera algunas veces). No obstante, el mayor inconveniente que se presenta a la hora de gestionar una organización dedicada a la prestación de servicios jurídicos, es la comprensión del hecho que ambos enfoques (por procesos, de actividades realizadas de manera continua; y por proyectos, de actividades ejecutadas en plazos determinados) son necesarios, e incluso simbióticos, para el desarrollo y posterior crecimiento de la compañía. En mi experiencia profesional, he podido apreciar que la aplicación del enfoque por proyectos en las actividades operacionales de alta complejidad brinda un mayor resultado cuando las actividades administrativas asociadas a la operación, así como las actividades operacionales de menor complejidad, son desarrolladas mediante el enfoque por procesos.

La anterior precisión nos lleva a recordar una importante reflexión publicada  el martes, 12 de marzo de 2013, en un artículo del diario económico “Expansión” de España que titulaba “¿Se pueden permitir los Despachos despreciar la gestión?”. En aquel escrito se realizaba un análisis del comportamiento del mercado de servicios legales en España y se indicaba cual el pobre de concepto que se tenía sobre el management en los despachos (o firmas de abogados) en ese país hasta considerarlo, incluso, una actividad menor dentro del día a día de las organizaciones, pues los abogados no contaban con un mínimo entrenamiento en ciencias administrativas (lo suficiente como para diferenciar un enfoque por procesos, de uno por proyectos); bien porque, aunque lo consideraban necesario, no podían dedicarse de la realización de las tareas necesarias para un buen funcionamiento de la organización puesto que no habría quien llevara a cabo con éxito los encargos encomendados por los clientes; o bien porque ni siquiera se interesaban en la administración de la oficina pues en últimas, los abogados están para ser abogados, no administradores. Finalmente, la conclusión del artículo era que esta falta de gestión redundaba en un mercado en el cual, bajo el análisis de Porter de las cinco fuerzas, los clientes contaban con una concentración del poder de negociación que imponía a las firmas de abogados la competencia por precios (entre más competencia, más reducción de precios) y no por valor agregado. Este artículo reviste una especial importancia para la introducción a la práctica del LPM pues permite comprender la necesidad de una gestión adecuada de los recursos con los que cuenta la organización, permitiendo, como lo había indicado anteriormente, generar el mayor valor agregado en la prestación de los servicios hacia los clientes, y con ello, un mejoramiento en la calidad de la facturación (menor, o  incluso, igual volumen de facturación, pero con una mayor rentabilidad).

Posteriormente veremos cómo se comienza con la implementación del enfoque de LPM a la gestión de procesos judiciales, bien sea en firmas de abogados o en departamentos jurídicos.