Diego Márquez Arango, Socio en MQA

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  • Diego Márquez Arango

sábado, 1 de octubre de 2022

Se encuentran muchos textos sobre administración y gerencia de las empresas familiares; de cómo lograr la perdurabilidad anticipando los conflictos; de cómo hacer la sucesión patrimonial o la sucesión ejecutiva; de cómo construir una marca fuerte ligada a los valores de los fundadores; y muchas otras cosas más. Este texto no pretende desarrollar esos asuntos tan importantes. Se quiere, entonces, hacer un zoom en el “contexto familiar”.

¿Qué tipo de contextos familiares son frecuentes?

Pensemos en una relación difícil entre la persona que fundó la empresa y sus hijos.
La famosa “sucesión ejecutiva” (quiénes tomarán el mando) va a ser un camino de desconfianza, temor o de “ir soltando”. Y lo será en dos vías: la persona fundadora estará poniendo pruebas y el “probado” estará, efectivamente, siendo probado, teniendo que “arrancar” con un freno de mano puesto.

Los fundadores suelen tener en su contexto una historia de mucho esfuerzo, trabajo, dedicación, muchas veces en contra de todo pronóstico y condiciones adversas en recursos, educación, oportunidades. Las siguientes generaciones, en cambio, recibieron el fruto de los fundadores, siendo educados en importantes instituciones, teniendo acceso a conocer el mundo, hablar distintos idiomas y, además, estar en un contexto globalizado muchísimo más intenso.

Los fundadores creen en el trabajo duro como recompensa. Las nuevas generaciones en la “innovación” y el “pensamiento creativo”. Los fundadores en la “disciplina” y muchas veces la “austeridad”. Las nuevas generaciones en “diversificación del riesgo” e inversión intensa en mercadeo o publicidad. Y así miles de ejemplos -son solo eso: ejemplos-.
El reto está en comunicar esos contextos distintos porque no necesariamente se oponen e, igualmente, tampoco, necesariamente, se complementan. Alguien tiene que ceder…

¿Algún padre está tranquilo entregándole a un hijo el trabajo de su vida?

Los fundadores vieron crecer a sus hijos, y eso ya supone una construcción de la imagen del otro.
Ahora: esto no se queda entre la relación de los fundadores y la segunda generación. Los hermanos también cargan contextos distintos.

Los mayores históricamente (y en una “estadística” personal) han cargado con la responsabilidad de “hacerse cargo”. De hecho, pareciera que el “heredero al trono” debe ser un hombre (¿?), debe ser el mayor (¿?) y/o debe ser la persona con mayor afinidad al negocio familiar (esto es más sensato). Pero no siempre es lo más conveniente para la familia.

En las familias grandes la distancia de las edades entre hermanos pueden marcar contextos distintos. Mientras unos crecieron escuchando música en el walkman, otros en el discman y no sorprendería que otros en el iPod. Es habitual cuando hay varios matrimonios de uno de los fundadores del patrimonio, donde las distancias de los hermanos crecen, y estas diferencia se notan más.

La simpleza de la idea anterior lo único que quiere reflejar es que no solo hay tensiones entre padres e hijos. Entre los mismos hermanos también lo hay. ¿Quién es el favorito de X o Y? ¿Quién tuvo más oportunidades?

¿A quién perdonaron más? ¿Quién recibió los mejores regalos?

La parábola del “hijo pródigo” o la historia de Caín son un buen ejemplo. Los contextos de los hermanos pueden salir a flote cuando los padres ya no están. De hecho, los padres son un hilo conductor que, o reduce las tensiones, o las oculta, o las disipa. Por eso, en la gestión del patrimonio familiar el escenario ideal es que las herramientas se usen estando los fundadores vivos.

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